2000年6月8日，鸿星尔克成立。
鸿星 / 代表“红星”，且“鸿”又有“鸿鹄高飞，一举千里”的寓意。
尔克 / 克服困难。意指不断挑战，不断创新的拼搏精神。
2007年，吴荣照三十而立，首先是立志。他把歌名稍微一改，变成了鸿星尔克的品牌标语：TO BE NO.1
按照晋江同行的做法：明星代言和广告轰炸、抢占四五线城镇、集体上市，被吴晓波老师称为”晋江系企业”抢占市场三板斧。
成立的第二年，鸿星尔克就邀请了香港明星陈小春成为鸿星尔克品牌形象代言人，后面又邀请了当年热红的韩国巨星张娜拉，TO BE NO.1这句广告语就这样被投放到电视台、几千家门店、鸿星尔克参与的所有体育类赛事，我相信大多数8090后对这句广告语印象的，因为发音很像“土逼 NO.1”。
我上鸿星尔克的官网，特意看了看他们的发展历史，确实够低调，2016年简述：
4月5日，站在新的起点，我们对鸿星尔克的愿景进行重塑，基于公司品牌运动调性的回归及商品风格调整，集团正式提出鸿星尔克的愿景为：打造全球领先的运动品牌！
然后2016年以后就没有了······
可能是这几年确实没有什么好写的，连捐款都很低调。
这一波国潮风刮的很厉害，不仅是消费品、服务品牌也是如此，中国经过这些年的发展，开始国强民富，从文化和身份认同上也有了更强的自信，同时消费理念和结构也发生了很大的变化，愿意为喜欢的东西高消费，新消费时代，国产服装品牌的三种选择：
品牌升级、优化渠道结构-李宁
2018年李宁公司受天猫邀请作为中国运动服装品牌代表，参加纽约时装周，经过2个月的准备，带了56件服装参加时装周，系列命名为“中国李宁”，服装是七八十年代中国运动风，胸前大大的“中国李宁”四个字，走秀的照片一经发布就火爆全网。在此之前，李宁累计关闭门店4500家，李宁公司花了很长的时间，投入巨资从渠道商手里把积压的库存回购回来。
加大直营、品牌多元化（收购）-安踏
2020年安踏花了大约20亿从经销商手里回购门店，将其变成直营，将更多的控制权放在自己的手里。同时收购更多国际品牌，例如斐乐（FILA）、始祖鸟、迪桑特、可隆（等多个国外品牌，采用“品牌集团军”作战方式，用不同品牌去触达不同的消费者心智。斐乐被誉为现金奶牛，总部在韩国，是2009年被安踏用3.32亿从百丽手中买过来的，经过11年的发展，斐乐品牌的全年营收超过了安踏，同比增长18.1%至174.5亿元。斐乐的营收额，贡献了安踏体育整体营收的49.1%。
品牌下沉、强化经销商体系-鸿星尔克
在一场“布局革新·迎战2020”的品牌战略云发布会上，鸿星尔克革新了自己未来的营销体系及品牌形象。并提出”做强县级，做优地级”将是未来重要营销策略，拿出5亿元支持经销商发展，提高给经销商的返利，向三四线低线成熟下沉化发展。
改职业经理人为高级合伙人，引进优质经销商合营。同时，鸿星尔克推出创新大联营模式，并与有远大目标的分总联合经营分公司，让职业经理人摇身变为高级合伙人，同步引进优质经销商合营。我在以往的分享中曾经提到过，渠道关系正在发生巨大的变化，
我在网上找了一下鸿星尔克的合作方式，主要是按照折扣进货，并缴纳一定的日常管理费，相信这次鸿星尔克的爆火，可以吸引更多人对鸿星尔克的品牌感兴趣，应该我们可以看到更多的鸿星尔克门店新开起来。
鸿星尔克加盟成本分析
鸿星尔克利润分析
原有的品牌方和渠道商之间管理者和被管理者关系已经不复存在，我知道罗列了面对新消费，国产服装品牌的三种选择，会给人一种错觉，发展好的企业都在做直营，好像是发展不行的企业才发展渠道代理，这个话题我在其他的分享中有提到过，商业模式和企业战略没有绝对的好与坏，每一种选择背后都有人财物之间的制约，适合自己的才是最好的。企业发展的过程中我们不可以做所有的事，合作外包也是一种选择，但是我们需要注意的是将核心的产品和技术掌握在自己手里，这才是发展之根本。每一个合作方在生态中找到属于自己的位置，都有属于自己的生存之道。
我们从鸿星尔克的渠道发展策略中可以看到联营的模式，这也是一种更加融合的渠道关系，把合作方当伙伴、自己人，生意才能长久，我们经常说品牌方对待代理商的三个层次：
把渠道当成韭菜
把渠道当成员工
把渠道当成伙伴
合作关系就像一面镜子，你拿什么态度对待你的合作方，合作方也会拿同样的态度对待你。
祝福向“下”走的鸿星尔克，可以走的更远～