商业模式创新是一件美妙的事情。简单地说，它既不需要新技术，也不需要创造全新的市场:它只是将现有技术生产的现有产品交付给现有市场。而且，由于它经常涉及外界看不见的变化，它可以带来难以复制的优势。
挑战在于定义商业模式创新究竟需要什么。如果没有一个识别机会的框架，这个过程就很难系统化，这就解释了为什么它通常是在临时的基础上完成的。因此，许多公司错过了提高盈利能力和生产力的廉价方法。
下面将提出一个框架，帮助管理者将商业模式创新提升到可靠和可改进的水平。任何商业模式本质上都是一组关键决策，这些决策共同决定了企业如何获得收入、产生成本和管理风险，基于这一理念，我们将模型创新视为对这些决策的改变:您的产品将是什么，何时做出决策，由谁做出决策，以及为什么做出决策。在这些方面的成功改变可以改善公司的收入、成本和风险的组合。
你应该提供什么样的产品或服务组合?
不确定的需求是所有企业都面临的挑战，在大多数情况下是他们的主要风险来源。降低这种风险的一种方法是改变公司的产品或服务组合。在金融领域，如果你有两个回报率为20%的投资组合，你会选择风险较小的那个，因为随着时间的推移，它会创造更多的价值。产品组合也是如此。
希望重新调整产品或服务组合的公司基本上有三个选择:
重点以微弱的优势。
2010年10月，彭博商业周刊刊登了一篇封面故事，标题是“亚马逊最害怕什么”。这篇文章介绍了Quidsi，这是一家规模相对较小的新泽西互联网初创企业，由马克•洛尔联合创办，最著名的是其主要业务——在线零售商Diapers.com。
纸尿裤似乎是一种不适合在网上销售的产品。它们体积大，运输成本高，而且利润低，因为从便利店到大型超市，都在卖它们。但纸尿裤有一个优势:需求是高度可预测的——出生率是稳定的，婴儿在很长一段时间内不断地大小便。此外，产品种类也很有限，因为只有三到四家主要的纸尿裤制造商，而且纸尿裤的尺寸也很少。考虑到每个新获得的客户都会重复使用该产品两年或更长时间，公司可以指望在未来很长一段时间内几乎没有风险的稳定收入流。
专注的商业模式在吸引具有明显差异化需求的不同细分市场时最为有效。因此，如果您的业务目前服务于多个部门，最好将其细分为重点部门，而不是尝试应用一种模式。亚马逊收购了Quidsi和在线鞋类和服装零售商Zappos，这让它的重点收购对象在服务各自领域方面拥有相当大的自主权。
集中业务的主要缺点是，它必须依赖于单一产品、服务或客户群体——而且可能会忽略关键的客户需求。人们既买面包又买肉类。
寻找产品之间的共性。
大众汽车的成功很大程度上归功于其汽车共享零部件的战略。尽管这一策略并不能保护大众不受总体需求波动的影响，但它减少了单个零部件的需求变化，因为共享零部件使大众很容易在需求变化时将工厂的生产从一种车型切换到另一种车型。
共性不仅仅是不同产品之间的共享组件。它们也可能是为各种产品、客户和市场细分服务所需的能力。因此，公司可以在其产品或服务组合中添加反映其能力新应用的产品或服务。例如，在20世纪90年代末，亚马逊从书籍扩展到音乐、视频和游戏领域——所有这些都需要与书籍相同的物流能力。这使得该公司能够弥补在这些类别中任何一个类别中未能获得足够股份而在另一个类别中获得潜在优势股份的风险。
然而，如果零部件必须针对各种品牌和型号进行设计，那么通用性可能会带来巨大的成本。此外，该策略要求组件共享产品不能同时经历需求的高峰和低谷。
创建一个对冲投资组合。
就像金融机构试图创建投资组合来对冲彼此的风险一样，公司可以选择一系列产品或市场来降低商业模式的整体风险。智利的LAN航空公司采取了这样的做法:与美国大多数主要航空公司(货运收入占比不到5%)不同，LAN航空公司使用同样的宽体飞机，在国际航线上运送乘客和货物。
因为几乎所有从美洲到欧洲的航班都是夜间飞行，所以只提供客运服务的航空公司会让飞机长时间在地面上飞行。LAN利用停机时间运送货物:一架飞往圣地亚哥的飞机在欧洲取货后，可以将货物运送到智利其他城市，然后再返回圣地亚哥进行下一次夜间飞行。
这种方法降低了与局域网容量决策相关的风险。航空公司很少做出这样的决定——通过订购新飞机——而且很难逆转，这使得公司很容易受到产能过剩或未充分利用的影响，对收入产生严重影响。乘客和货物的套期保值降低了这种风险，因为他们各自的需求曲线很少同步上升或下降。此外，货运可以让航空公司在乘客较少的情况下盈利，因此它可以负担得起其他航空公司不愿飞往的目的地。
显然，这种方法主要适用于需求波动呈负相关的产品和市场组合。例如，滑雪服装制造商可以用季节相反的南美来对冲北美的销售。总体需求保持相当稳定。
你应该什么时候做关键决定?
通常情况下，在你有足够的信息自信地做出决定之前，你必须做出决定。我们已经确定了三种策略，根据具体情况，可以通过改变决策时间来改进业务模型。
推迟做决定。
在许多行业，公司在实际销售产品之前就已经对价格做出了坚定的决定。当然，这往往使他们暴露在风险之中。例如，提前给飞机座位定价是有风险的，因为任何一条航线的需求都高度取决于经济和其他条件，可能会随着一天中的时间、一周中的哪一天或一个月中的哪一周而变化。
美国航空公司在20世纪80年代通过使用被称为SABRE(半自动化商业研究环境)的预订系统解决了这个问题，该系统通过考虑新信息可以相对容易地快速更改价格。动态定价的能力永远地改变了航空业。在任何给定的航班上，乘客实际支付的飞行价格——即使是在相同的座位等级内——也可能相差很大。最近，为需要搭车的客户和出租车辆匹配的优步(Uber)借用了同样的工具箱:在需求旺盛的时期，该公司实施“高峰定价”，即搭车价格上涨，在增加供应的同时减少需求。
在个人层面上，价格报价可以延迟。赌场和酒店公司凯撒娱乐(Caesars Entertainment)使用了一个由其Total Rewards忠诚计划编制的复杂数据库。当一位回头客打电话预订时，代理会询问他的总奖励号码，该号码与有关该客户赌博习惯的详细信息(包括平均投注金额)以及他可能给赌场带来的利润有关。根据代理看到的情况，客户可能会听到从“对不起，我们所有的房间都订满了”到“您真幸运!”我们可以让您免费入住我们的总统套房!”
改变你做决定的顺序。
有些公司无法改变经营的时间框架，但他们可以打乱决策的顺序，以便在获得相关信息之前推迟投资承诺。
例如，大多数产品开发都是从针对客户需求提出解决方案或技术开始的。如果在最初的投资之后，解决方案被证明是无用的，那么它就会回到画板上。但越来越多的公司，包括开放创新的先驱InnoCentive和Hypios，已经发现，如果他们将这一顺序转换为业绩优先、投资后，他们可以将大部分研发风险转移给其他公司。
这些公司为客户提供一个安全的网站，在这个网站上向合格的工程师、产品设计师和科学家（“求解者”）组成的全球自由职业者社区展示研发问题。这些公司帮助寻求者定义他们的问题 – 可能从特定分子的化学合成到设计新产品的外观和感觉 – 具有足够的特异性，以引起适当技能的求解者子集的兴趣。寻求者为正确的解决方案提供金钱奖励（有时选择不止一个），求解者竞争开发最佳解决方案并赢得奖励。
类似的顺序变化解释了呼叫中心行业中一家公司的成功：LiveOps。传统中心在签署单个客户或接听第一个电话之前，会对设施和硬基础设施（主要是通信）进行前期投资。他们还必须决定雇用多少座席，技能和专业知识水平如何，并提供培训。接下来，他们必须注册需求与他们收集的功能相匹配的客户。最后，他们必须制定每日和每周的人员配备计划，以确保有足够的具有适当技能的座席来处理电话。
相比之下，LiveOps在接到电话时会雇用座席。它的座席在家独立工作，并在准备好接听电话时向 LiveOps 发出信号。他们根据通话的持续时间以及满足通话者需求的技能（因为通话会自动录音和评分）获得报酬。智能软件根据呼叫的性质将呼叫者路由到最合格的座席，因此容量和人员配备会不断实时调整以满足实际需求。
这种方法有其局限性。提前培训按需员工是很困难的，而且由于他们承担了闲置和不赚钱的风险，因此商业模式取决于拥有充足的人员供应，而停机时间的成本相对较低。
拆分关键决策。
精益创业运动正在企业创新和创业界掀起风暴。该运动的核心是为正在对其业务做出决策的企业家提供的新方法。过去，创办一家有风险的新企业需要制定一份详细的商业计划，该计划将涵盖商业模式的所有基本部分，然后执行该计划。所有关键决策都是立即预先做出的。
精益启动方法划分了关键决策。企业始于关于机会可能在哪里的相对不精确和有限的假设。随之而来的是信息收集和“转向”的多个阶段，因为商业模式被修改以达到最终的、经过验证的版本。通常，随着风险投资的展开，创始人会从根本上改变他们的假设。
在创业界，这种方法是今天的规则，而不是例外。BBureau，一个诞生于创业课堂的移动美容和健康服务，就是一个很好的例子。BBureau 没有预先致力于一个目标市场和固定的服务组合，而是在许多不同的市场上进行了一些小实验，以确定对其弹出式交付模式最有利可图的客户和服务组合，有效地将风险设计决策拆分为多个较小的决策。
经过多轮实验和完善，该团队融合了一种商业模式，包括在精品酒店提供健康服务（如按摩），并在办公地点提供经常重复的美容服务（如指甲护理）。这些组合使公司的交付成本保持在较低水平，同时确保了客户的高度支付意愿。
这种方法取决于找到可以划分的决策。在某些情况下，决策过程是不可分割的。（你不能现在和以后定价一点。在其他情况下，它只能以一些额外的成本进行划分，并且应该进行风险回报计算。
谁是最好的决策者？
许多公司发现，只要改变打电话的人，他们就可以从根本上改善价值链中的决策。公司可以：
任命一位更知情的决策者。
整个员工赋权运动的基础是将决策权授予最知情的个人或组织。例如，谷歌的工程师在决定公司应该追求哪些开发项目方面拥有非凡的自由，因为谷歌认为他们比公司的高管更了解技术和品味。
消息最灵通的人并不总是在公司里。超过25年前，沃尔玛将一些关于商店货架库存的决策权转让给了宝洁公司，因为它看到供应商拥有信息和激励措施的正确组合，可以通过优化交付和生产计划来保持沃尔玛充足的产品库存。这已成为与公司大型供应商的标准安排。
最近，我们看到算法做出了决策。例如，在餐饮业中，服务器经常被安排在他们宁愿不工作的轮班，而不是安排在他们想要的人身上。更糟糕的是，生产力最低的服务器经常被安排在最有利可图的班次上。
为了解决这个问题，总部位于波士顿的连锁餐厅Not Your Average Joe’s使用了一种名为Muse的分析工具，该工具由马萨诸塞州剑桥的初创公司Objective Logistics开发。Muse 根据每位客户的消费额和客户满意度（通过提示或直接衡量）跟踪服务器随时间推移的性能。这使得该连锁店能够开发一个基于生产力的排名系统，服务员可以自行安排，选择他们的班次和他们服务的桌子。
尽管使用更好的信息做出决策的优势是显而易见的，但赋予员工、供应商或客户权力以及收集大量数据通常需要成本和困难。沃尔玛对世界上最大的私人卫星网络进行了大量前期投资，以实现无缝数据流，该公司不得不与贸易伙伴谈判和协调复杂的新关系。
将决策风险转嫁给能够最好地管理后果的一方。
亚马逊早期繁荣的关键是它的直销模式，这使得它能够提供超过一百万本书，同时只储存2种左右最受欢迎的图书。其余的，亚马逊将订单转发给图书批发商或出版商，然后他们经常使用亚马逊包装将产品直接运送给客户。
在这种创新模式下，亚马逊的批发商和出版商网络独立管理他们的库存。他们，而不是亚马逊，承担了携带书籍的风险，却不知道对书籍的可能需求。但由于风险分布广泛，所有人都能够相对轻松地管理自己的风险。
当没有决策者明显拥有优越的信息时，将决策风险转移给最能承受的一方通常是一种有吸引力的策略。在早期，亚马逊规模太小，现金太有限，无法储存其目录中的每一本书，而较大的批发商则处于有利地位，可以匹配亚马逊和数千家其他小型零售商的供需。但要使这一策略奏效，替代决策者的激励措施必须与你的激励措施保持一致。如果出版商有动力挖走其客户，亚马逊的模式就会失败。
选择收益最大的决策者。
在许多商业模式中，关键决策是由那些收益低于链条中其他人的人做出的。例如，一家公司的客户经常觉得他们在购买公司产品时获得的收益比公司少。这是以色列滴灌技术市场领导者耐特菲姆面临的一个问题。
滴灌是炎热国家小农户的首选浇水方法。耐特菲姆开发了一种技术，可以根据土壤的含水量、盐度和施肥以及气象数据来微调用水。该公司向农民证明，其系统可以将作物产量提高300%至500%，使其成为一项潜在的有利可图的投资。
不过，最初，这项技术很难推销。小农户不愿意参与和支付如此复杂的东西。他们不信任该公司，并认为采用该公司的方法承担了很大的风险。耐特菲姆通过为他们提供免费的集成包解决了这个问题，其中包括系统设计和安装、所有必需的硬件和定期维护。回报来自每个农民增加的作物产量的一部分。因此，耐特菲姆承担了这一决定的所有风险，农民只是简单地说是或否，很有可能赚更多的钱，没有缺点。
耐特菲姆之所以能够做到这一点，是因为它意识到，采用其技术可以获得最大的收益。鉴于其专业知识和对复杂预测系统的访问，该公司的风险比个体农民要小得多。此外，它可能会分散风险：如果系统在一个农场出现故障，耐特菲姆可以在其他地方弥补。随着农民取得更大的成功，消息就会传播开来;耐特菲姆将增加销售额并实现规模经济。
能源效率公司也在做类似的事情，其中许多公司基本上为客户进行能源管理，实施他们认为必要的任何效率并承担所有前期成本。然后，他们与客户分享这些改进带来的节省。像耐特菲姆一样，他们很容易承担额外的风险，因为他们了解技术并可以预测其性能。随着对采用的抵制下降，他们的收入也在增加。
有问题。只有当相关技术非常可靠时，公司才能安全地承担更多风险。并且可能会出现行为问题：如果客户决定他们可以经济地延长灯的开机时间，那么节能设备的节省将减少。
为什么关键决策者会做出这样的选择？
当决策者合作创造价值时，他们还必须能够在不损害价值链的情况下追求他们的私人目标。因此，许多商业模式创新来自调整决策者的动机。有三种方法可以做到这一点：
改变收入来源。
传统上，当美国国防部购买飞机时，它会同意一份时间和材料合同，根据该合同，供应商在每次维护事件中对消耗的劳动力和材料（在成本加的基础上）收费 – 就像机械师为汽车维修所做的那样。不幸的是，这种模式并没有为供应商提供客户友好的激励措施;从他们的角度来看，客户遇到的问题越多越好。据估计，政府每花一美元购买一架新飞机，就会在飞机的整个生命周期中多花七美元。
直到，也就是说，国防部给了供应商一个关心发动机可靠性的理由。2003年，面对削减成本和提高绩效的压力，该部门采用了所谓的基于绩效的合同，这改变了承包商的收入模式。他们将根据飞机实际服役的时间获得报酬，例如，国防部指定95%的可用性作为其阈值。因此，一架喷气式飞机在不需要停止服务进行维护或维修的情况下运行的时间越长，承包商的收入就越多。
当决策者合作创造价值时，他们还必须能够追求他们的私人目标。
当可以完全明确地定义绩效时，改变收入流以协调决策利益相关者的利益最有效。很难为依赖先进技术和材料的新飞机设定合理的性能标准并制定适当的指标，因为所涉及的未知因素太多了。
同步时间范围。
传统上，采购依赖于竞争性招标程序，以确保低价和中等但可接受的质量。所选提供商在相对较短的时间内赢得了业务，之后重复投标过程。
但随着海外采购的增加，这种模式出现了缺陷。遥远的供应商在质量控制和材料可靠性方面偷工减料。更糟糕的是，滥用劳工行为、产品转移和假冒商品的曝光出现了。而且由于大多数采购交易都是一次易，劣质供应商几乎没有面临什么后果——当然，直到跨国公司感受到反复出现的绩效问题对其品牌的腐蚀性影响。
利丰是一家总部位于香港的公司，它通过创造一种新的商业模式，将竞争性采购的灵活性与长期合作关系的信心相结合，改变了外包的世界。 它选择、验证和批准供应商，并在制造客户之间分配他们的业务，并管理每个客户与每个供应商的关系，包括绩效、合规性以及为供应商在人员、设施和材料方面投资制定激励措施。鉴于与利丰建立持久合作关系的潜力，供应商有动力为制造合作伙伴创造长期价值。
但像利丰这样的公司却很少。如果您的组织在缺乏可信赖中介的部门或地区寻找资源，您将需要直接管理此类关系，这可能很困难。
整合激励措施。
没有可信赖中介的公司可以制定合同安排和管理系统（例如著名的平衡计分卡），使独立代理商专注于最大化商定的结果。这本质上是美国医疗保健最有希望的改革之一：在捆绑支付制度下，参与患者治疗的所有各方都同意根据患者的结果来衡量绩效。
有时，这种合同安排可能非常复杂，以至于更容易简单地整合运营。Quad/Graphics是一家拥有约25，000名员工，年收入超过4亿美元的印刷公司，已经创建了自己的医疗保健系统，包括医生和医院，在此过程中将员工的医疗保健成本降低了约30%。患者预后也有所改善：例如，Quad医疗保健系统中妇女的剖腹产率仅为12%，而全国为26%。
实现完全一体化并非易事;许多组织对直接执行其核心能力之外的活动犹豫不决是有道理的。因此，我们倾向于将其视为最后的手段，只有在其他方法不够时才应用。使用像我们这样的框架，任何有经验的经理都可以找到创建更好商业模式的方法。公司还可以使用该框架使其创新过程更加系统和开放，使商业模式重塑成为一个持续的、包容性的过程，而不是一系列孤立的、内部关注的事件。当他们这样做时，他们发现由此产生的能力提供了可持续的竞争优势。
