在实际调研中，我们经常会踩很多坑，有些是向上进步的阶梯，有些则是耽误成长效率。这些所谓的“坑”，大部分是认知盲区，本文作者总结了需求调研的三个坑，希望能对你有产品启发和职业参考。
最好的机会，往往存在于认知盲区中。
这两周我一直在招聘高级产品经理，在面试环节我的关注对象实际只有三点：专业能力、学习态度和学习能力，并且，镜同学一直认为这是产品人才快速发展的「铁三角」。
而在关于「专业能力」的面试交流中，我都会问很多关于「业务抽象」的问题，比如，平台的商业模式、盈利模型；用户需求痛点的收集方法与分析策略；竞品的业务价值点与优劣对比；诸如此类，等等。
实事求是地说，如果有人问我，什么是最重要的产品专业能力？我会毫不犹豫地回答：业务抽象。
因为，在镜同学看来，高阶产品经理的专业性主要体现在对业务的抽象能力上，我们绝非需求的传声筒，但却是业务的翻译器，也正如《大话软件工程》书中所说：如何从错综复杂的目标需求、业务需求中提炼出产品功能需求，是进行高质量产品设计的关键前提。
前天，有个3年的产品朋友第一次进行出差调研业务需求，他火急火燎地询问我有没有系统性的经验总结，看着他待嫁闺中的样子，我不慌不忙地翻看之前的文章，竟然发现基本所有文章都是正向的建议指导，缺乏有吸引力的「陷阱」，老话说得好：犯错才是快速进步的良药。
事实上，在实际调研中，我们经常会踩很多坑，有些坑属实不亏，也是咱们向上进步的阶梯；但有些坑掉进去后才发现坑底写满了「冤枉」与「遗憾」，实在是耽误成长效率。
其实，这些所谓的坑，很多都是认知盲区，有句话老话说的好，你很难挣到认知以外的钱，凭运气挣的钱也会凭实力丢掉。
于是，我决定给大家熬上一副汤药，希望能矫正一些产品认知盲区症，也希望对你有产品启发和职业参考。
01 调研准备不充分，缺乏清单思维
关于准备意识和清单思维这个话题，老读者应该清楚，镜同学分享过很多次，这里也绝非炒冷饭，再次强调是因为我发现很多人并没有这个意识，或者经验并没有系统化，以至于严重低估了这个原本确定性的红利。
对于陌生领域或者重要的工作事项，比如，需求调研或沟通会议，尤其需要提前准备，因为，如果准备不充分很容易手足无措，甚至沟通无法保证基本的同频共振，以至于犯一些基础的常识错误，这会对你的专家效应带来极大伤害。
知己知彼、运筹帷幄是决胜千里之外的前提，因此，在需求调研前，产品同学一定要梳理调研相关的问题与标准话术，并将其做成待办清单，甚至反复推演和彩排，只有前期论证越充分，现场调研才越容易成功。
而专家效应对于第一印象又极为重要，我以前公司流传一个故事：
某产品经理第一次参加客户需求调研时，没有提前彩排，结果漏洞百出，最过分的是产品方案里引用的客户图片竟然是客户竞争对手的。
当时，客户一脸懵逼，据说对方老板扭头黑着脸就走了，估计一是感觉太浪费时间了，二是觉得我们不够专业，也不够尊重他们。
前两年，我们产品同事去拜访客户、调研业务需求，当时客户提出来想看下系统，结果没有提前准备演示账号/密码/网址等信息，耽误很长时间，也让客户感到失望，体验很不好。
再举个正面例子：上周一我告诉一个产品经理，周四可能安排他去某化工企业做需求调研，让他提前准备下，大概周二下午，他使用Markdown做了一个简单的计划方案。
我一看，计划准备的还挺充分，结构也很清晰，比如，主要包括：需求讨论的功能清单、使用演示系统的账号密码、可能讨论的议题、待办清单（名片、宣传页、U盘）、需要提前内部沟通的问题，等等事项。
并且还提前约了我的时间，针对他不清楚的问题进行了沟通确认，事实上，我们周四的汇报非常成功，我深知这与我们精心准备密不可分。
正是因为我十分清楚“准备意识”和“清单思维”的巨大作用，我才在团队里“强制”大家必须做清单工作计划，逐步养成这样的习惯。
比如，之前参加很多行业研讨会，虽然有些只是随场交流，我还是做了不少工作，列了问题清单，也读了好几篇行业研报，看了几个B站科普视频，后来在沟通时我明显能感受到对方的认同感。
说到这里，想起上周有个产品同学私信我，询问做好需求调研最重要的方法是什么，我提到的第一点就是“清单思维”，事实上，镜同学认为，不仅是需求调研，日常工作也需要具备“清单思维”。
02 姿态过低、反而适得其反
先问大家一个问题：你觉得最牛的乙方是什么？
这是前几年我第一次陪同我们总裁出差拜访客户时他问我的问题，最后他告诉我说是医生，还提醒我：我们要做像医生这样的乙方。
这对我启发很大，甚至后来还让我总结出来一句话：持续性的价值互换是建立平等对话的基础。
但是在实际工作中，尤其是作为乙方向客户进行需求调研、用户访谈或现场产品汇报沟通时，总是不自觉地「降低身段」，甚至不敢高声语。
于是，很多产品同学在需求调研时本能的向客户妥协，甚至对客户所提出的不合理需求也一味应承，满口没问题，这就导致出现「过度承诺」的现象。
这也脱离了产品本位主义，偏离了需求调研的内核，完全被客户需求所绑架，而且，这种情况下，很容易给客户传递错误信号，让他们误以为任何需求都可以被满足，也不利于后续的工作推进。
正常态一旦被错误打破，纠偏的成本就指数上升。
比如，我们前段时间一个产品同学随业务出差，现场调研需求时，就犯了这样的错误，姿态摆的过低，认为自己是乙方，为了协助业务成单有责任改进产品以满足业务需求。
实际上，当时客户只是随口提了一个需求，希望能在他们内部系统上增加我们系统的某功能，该同学不假思索地直接满口应承，但我们回来一讨论，该需求属于典型地伪需求，且ROI极低。
事实上，需求调研也好，用户沟通也罢，大家的出发点都是价值互换、互相成就，如果单方面过于低姿态很难持续合作，也很容易使得真实需求产生较大偏差。
03 情况不明，先“下手”遭殃
很多时候我们总在说「先下手为强，后下手遭殃」，但在和客户进行需求调研分析与业务沟通时，在情况不明确、信息不充分时就过度主观表达，就很容易陷入被动，也难怪古人说「不敢为天下先」。
我想起早些年的一件往事：
当年我和一个产品同学共同陪同业务出差，主要做业务调研和需求收集，我们调研的是客户的生产部门，在办公室会议沟通和演示系统，其中有个客户A走进来询问到我们系统的价值，这个同学表达力很好，就说我们系统的智能化效果，能提高效率、降低成本。
最后该产品同学还“口若悬河”地说道：等我们系统上了之后，计量岗位就可以优化掉，实现无人值守，极大的降低企业经营成本。
后来我们系统推进时总是遇到阻力，最后我们多方打听才找到病症，原来当时的那个客户A就是计量主管，我们完全没有搞清楚情况，细细回想，当时这简直就是在「与虎谋皮」呀。
再举个例子：
我在面试时，在开放性的压力测试时，还经常问大家一个问题：
假设有这样一个场景：客户A部门对你们的产品不熟悉，提出的需求也不是很合理，但拥有决策权；客户的B部门对你们的产品很了解，提出的需求也比较合理，但没有决策权。请问，这种情况下，你会如何处理A/B部门间的需求期望，使得产品需求得到有效落地。
这个问题其实并不复杂，有很多同学的回答都非常优秀，也很结构化，但也有很多同学忽略了一点，那就是「先搞清楚情况」这个关键前提：我们必须先搞清楚客户的内部情况、不同的需求差异度，而后再线下沟通解决。
所以，我们未搞清楚业务的动态时，应该多去了解，多做沟通。
实际上，我经常给大家说，如果我们想把需求调研做的更充分，可以提前先和某一两个客户建立链接，请他们告诉我们一些内部情况，再让他们在开会时支持我们，这样效果往往会非常好。最后，需求调研是产品经理的必修课，同客户沟通交流更是产品基础的能力，我们在调研时需要具备系统的方法论，也需要逐渐扫除认知盲区，只有形成体系认知，才能问题自解。
正如孔夫子所教诲：知者不惑，仁者不忧，勇者不惧。