要学好预算，首先得搞清楚预算是什么，也就是预算的本质是什么。不要觉得这是个简单的问题，如果对预算的本质认识不清、认知不深，就会导致我们在预算的推行过程中走偏。如果你是执行者，走偏后还会有人把你拽回来；但如果你是预算的设计者，那问题可能就大了。
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关于预算的定义
要搞清楚预算的本质，我们要看看它的定义。网上关于预算的定义大概有这么几个版本。
版本1：预算是一种由人来控制成本的会计技术。
版本2：预算是通过对企业内外部环境的分析，在科学的生产经营预测与决策基础上，用价值和实物等多种形态反映企业未来一定时期的投资、生产经营及财务成果等的一系列计划和规划。
版本3：全面预算是为数不多的几个能把组织的所有问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
如果把这几个版本的关键词罗列出来，分别是：成本控制、会计技术、计划和规划、管理控制、方法。我们再把这些关键词进行归类，成本控制和管理控制可归为一类，会计技术和方法可归为一类，计划和规划可归为一类。
所以说，对于预算定义的表达，大抵有以下三种：
（1）它是一种技术和方法。
（2）它是一种控制手段。
（3）它是一种计划和规划。
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这三种定义正确吗？
把预算当成一种技术和方法的人我见过，他是一等一的高手，底稿设置、公式链接、勾稽关系、预算报表做得非常华丽。然而，这些并没有什么用，落不了地，跟其他部门缺少沟通，没有形成一个闭环的管理体系。没办法，再好的技术也替代不了管理者的思考。预算是管理者思想的延伸，它不单单是一门技术而已。
说预算是一种控制手段的人就更多了。“企业做预算就是对员工进行控制的，因此，为了摆脱企业对我们的控制，我们要减少束缚，就要多报预算、虚报预算，报完再跟企业博弈。”
“我们也没办法，谁叫你们不做预算。我们只能根据你们的预算进行审批，否则，我们也要承担责任的。宁杀过不错过”。这是很多负责预算审核的财务人员的心声。因为大家都把预算理解为一种控制手段，所以在很多实施预算管理的企业中，财务部门和业务部门水火不容。
“预算是一种计划和规划，所以我们要申请预算调整”。与把预算理解成控制手段的人不同，持这种观点的人认为预算应该有很大的灵活性，因为未来是不确定的，预算只是对未来的一种规划，当“未来”变成“现在”时，我们应该根据实际情况进行相应调整。持这种观点的人也不在少数。由于缺乏严谨性，预算最终只能变成一堆毫无意义的表格，有或没有差不多，走个形式呗。
所以说，把预算理解为技术、手段和计划的，都不够准确和全面。
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预算的本质到底是什么？
我认为是配置，更准确一点，叫目标分解和资源配置。
为什么这么说？请听我解释。
战略的三大职能是定目标、定方向和定模式。其中，核心职能是定目标，定完目标后要把目标分解下去。怎么分解？
这就涉及预算的职能。预算除了把目标逐层往下分解外，还有一个重要的功能就是配置资源。想让马儿跑，得让马儿先吃草。领导要让各部门完成下达的目标，得给其配置相应的资源。
所以说，预算的实质是根据战略目标来配置资源的一个过程。把这个本质搞清楚了，各部门就不会排斥预算了。因为预算并不是来控制你的，它是帮助各部门合理地配置资源的。
比方说，你是销售部门的负责人，公司给你制定了10亿元的销售指标，1亿元的利润指标，同时分配给你2亿元的销售费用。
你接受指标和资源后，要把指标和资源再往下分解和配置，这个分解和配置的过程就是预算编制和执行的过程。如果没有全面预算这个系统的工具，你如何能够将资源以最有效率的方式配置下去呢？你又如何利用公司配置的资源调动你所管辖部门的员工的积极性，从而顺利地完成公司下达给你的指标呢？
另外，如果你利用公司给你的资源超额完成了公司下达的指标，你还能拿到额外的奖励。如果没有预算这套体系做支撑，人力资源部门又用什么依据来制订你的业绩考核标准呢？
因此，正确地理解预算的本质会有助于预算的推行，有助于最大限度地发挥预算的价值。
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案例：H集团财务管控的漏洞
这里说一个H集团公司的例子。该公司刚在广州和北京设立了两家销售分公司，负责这两个城市的市场拓展和产品销售。为了加强对分公司的财务管控，分公司所有的费用在报销时都需要经过集团总部财务部审核，分公司出纳方可付款。这种看似严厉的管控措施其实漏洞百出。
1、工作效率低下
大到每月工资的发放，小到业务人员花几百元请客户吃饭，都需要把报销单据拿到集团总部审批，这样的规定其实很不具有可操作性。看似严厉的管控，其结果适得其反，业务人员往往先斩后奏。他们也是没办法。比如帮客户做门头广告，从写申请到集团总部批准，审批的时间加来回邮寄的时间，起码半个月过去了。这时候再来干活，效果肯定大打折扣，客户的满意度当然也好不到哪里去。
2、员工满意度差
分公司的经理和员工如果完全执行集团总部的规定，很多事就很难干成，也必然会影响分公司的销售业绩。先斩后奏的结果，一种可能是需要员工自己先垫钱，另一种可能是集团总部不审批，费用还需要员工自己出。
3、资金并不安全
集团总部本来希望通过对审批流程的严格管控来确保资金的安全，但这种看似严格的管控制度根本保证不了资金的安全性。
如何解决这些问题呢？堵不如疏。前面说过了，预算的本质不是控制，而是目标分解和资源配置，根据企业下达的战略目标，合理地配置资源，并且保障战略目标的达成，这才是对预算的准确理解和正确的打开方式。
因此，经过详细的调研和论证，我们采取了以下三条措施对分公司的财务进行管控。
（1）措施一：适度放权。
（2）措施二：收支两条线。
（3）措施三：建立预算审批制。
先说放权，最开始给予分公司经理的审批权限限额为2000元，等到措施二和措施三都实施到位后，再把审批权限限额提升到5000元。由于分公司为销售型公司，所以5000元的审批额度基本上能保证分公司日常经营活动的开支由分公司经理做主，集团总部只需对分公司每月的工资及超过5000元的大额费用支出进行审核。
适度放权的同时建立收支两条线的政策。要求每个分公司至少开立两个银行账户：一个账户为收入账户，负责款项的收取；另一个账户为支出账户，负责分公司日常经营支出。收入账户由集团总部财务部门进行管理，分公司经理只有知情权而无支配权。收入账户与集团总部的账户关联，超过一定额度后自动划拨到集团总部的资金账户。支出账户由分公司进行管理，确保各项费用支出能够及时报销和到账。
除了适度放权和收支两条线以外，最后一条措施是建立预算审批制。分公司每月将资金预算报表呈报集团总部审批后，财管中心在上下半月分两次将集团总部审批的资金划入分公司支出账户。
这些措施实行后，员工满意度大幅提升，集团总部对分公司的管控看似减弱了，但分公司的运行效率却大大提高，资源也得到了更好的配置。
