1. 离顾客越来越远
我在做经营时，遇到第一个问题就是，很容易忽略顾客。你开始可能会比较愿意，所有的思考都是来源于顾客的，但是做一做之后就会发现顾客跟你没啥关系了。
比如很多老师都认为，让学生学到东西最重要，但是做了多年老师之后，形成两个习惯：第一，习惯于告诉你他研究的东西，没有琢磨学生需要的东西；第二，坚持他的很多判断，比较难倾听别人对他的不同意见。当老师如果陷入这个境况，就离学生相对远了。这是蛮普遍的现象。
如果我们经营按照这个方式，就会偏离经营的主线。
职位越高、拥有决策权越高的人离顾客越远。
我不担心创业企业的管理者、企业家，因为他们是在市场里打出来的。我比较担心的是当企业到一定程度，遇到的挑战不是市场不行，不是企业没有机会，很大程度是因为你的决策层离市场比较远。
评价一个企业是不是活得久，检验标准很简单——是不是能跟顾客一起成长。
企业家需要跟团队讨论：你是否拥有年轻的顾客和新顾客？你的新客户开发占比多少？
当你不能回答这个问题，企业的可持续性就会出问题。
2. 离员工越来越远
我在管理沟通中做过非常多的调研，发现非常有意思的一个现象：基层员工告诉我，往往他们需要高层管理者的时候，会发现高层管理者距离他们非常远。
当高层距离基层特别远，其实就很难让基层员工为了共同目标而努力。
拿破仑在滑铁卢一战中彻底失败，他把失败的原因归结于“很久没有跟士兵一起喝汤”。
这说明，管理层要让大家为共同目标去工作，就应该有一个与员工沟通的有效方式。
3. 需求强度减弱
在一家公司里，如果你是基层经理，你的发展水平和经验告诉你，可以争取更高的职位，发挥更大的影响力，这个基层经理人就会提升自己的需求。
但是如果已经在高层管理者团队中，发展水平和经验告诉你，继续提升的空间已经很小甚至没有，在这种情况下，这个人的需求强度就会减弱。
所以在培养人的过程中，一定要注意人们在团队中的经验和发展水平两者的平衡。个人成长需求、团队中的经验、发展水平，三个需求会同时展开，如果不注意这件事情，他可能就会放弃一个需求，尤其放弃成长需求的时候，对公司就是人力资源的浪费。
企业在任何情况下，都要关注到核心员工的发展水平和团队经验，因为这些因素决定他们的需求力量。如果他们认为没有可能上升和发展的时候，企业也就失去了发展的原始动力。
4. 思维转变困难
变革、转型最大的难题是领导者自己的思维方式，你的思维和经验是最难改变的。
有些领先的企业被淘汰的原因并不是因为技术。其实他对技术的理解，他的资金能力，对优秀人才的吸引，其实是具备的，很可惜的是，他还是把资源放在最厉害的传统业务当中，当他不理解这种改变的时候，就会出现我们说的危机。
我们都非常习惯要稳定性和安全感，因为没有一定的稳定性，我们实际上是没有办法获得绩效的。所以大量的管理者不愿意打破原有的格局，也不愿意改变自己。
但是我们现在遇到的外部环境就是不确定的、不稳定的，你想要稳定性、安全感也不太可能，所以一定是先改变自己。
面对新挑战、新问题，我们需要把原来的经验先放下，因为仅仅依靠过去的经验走不到未来。我鼓励大家持续学习，不断重构知识体系，因为学习是一个特别好的清零的过程。
我在企业中做企业文化时有一个很深的感受，我们接受新东西并不难，真正难的是，如何能把旧的观念清理掉。
5. 关注业务而忽略了团队
朋友向我描述一次参加私董会聚餐时的情景。
有人抛出一个犀利的问题：“老板私底下总抱怨团队跟不上，对的人招不来、留不住，问题究竟出在哪儿？”
马上就有人意会，直言不讳地说：“企业家太抠了呗！”
这个回答立刻引起了强烈的共鸣。
朋友点评道：主持私董会发现一个普遍现象，老板一上来提出的问题多为业务问题，如怎么转型，怎么开展新业务，销售额如何翻番等等；接着往深里挖，常常变成了团队问题，人不给力，再对的战略也实现不了；再挖，就挖到了老板的内心——原来是人性使然。
在很多人看来，不同的老板境界会不同。
真的是老板的境界问题吗？或者说，境界问题的实质是什么？
比如一家行业龙头企业的市值被行业第二逆袭，行业第二的老板祭出一记狠招，以极便宜的价格向管理层和骨干员工出售了近一亿股股权，人们纷纷称赞这位老板有胸怀，格局大，失去市值领先地位公司的员工也巴望自己老板来这么一手，但理性的商业考虑和领导者的不同风格，决定了这位老板没有跟风。
你怎么评判这两人？行业第二企业的老板境界就一定比行业龙头企业老板境界高吗？我们并不认为如此，因为这里有很多影响的因素，所以你会发现，所谓的“境界”问题，是需要在现实环境条件下去理解。
如果一个问题，在现实中和理想中是两套逻辑，一路拧下来，岂不都是一个个纠结？
只有我们对问题本身达成认知共识，关于人与组织的管理问题才可以逐一分解。