许多精益和改善活动都是以项目的形式开展的，而作为项目的开端，一份优质的立项书则是项目成功的关键。立项书的作用和地位是怎样的？编写流程和关键内容有哪些？应用中又有哪些常见的误区？我们带着这些问题来聊一聊项目立项书。
项目立项书（Project Charter）又称为项目宪章，它是一个项目的纲领。顾名思义，对一个项目来讲，立项书占据了提纲挈领的地位。通过立项书，可以一览项目概况；可以了解项目背景与重要性；可以看得出项目负责人和团队的专业性以及项目工作的规范性。毫不夸张地讲，立项书做得好项目就成功了一半。
项目负责人负责立项书的编写，在编写过程中需要与倡导者和利益相关者交流讨论商讨；在项目启动会议前完成并向与会者展示；在后续的项目过程中，进行变更管理，这份文件需要保持动态的更新，以及相应的措施与沟通。
上图是一份改善项目立项书的示例，以此为例我们来看一下立项书中的主要内容。
项目名称：项目的命名应该在明确表达主题内容的前提下简洁明了。一般情况下，需要考虑用最精简的语句去描述，同时还应斟酌语言以确保范围合适，并考虑与其他或后续项目命名的独立性关联性。
项目背景与问题：背景描述需要突出项目的紧迫性与重要性，一个好的背景描述能够快速体现痛点，讲出“为什么要做这个项目？为什么要现在做？如果现在不做会发生什么？”以抓住管理层眼球，获取关注和支持。
项目目标：目标陈述应满足SMART原则，具体来看：
项目收益：一般收益计算包括现金收益和软性收益。现金收益计算体现的是财务指标，比如年化收益、投资收益率、成本回报周期等；软性收益是指一些不能或不易用财务指标衡量的好处，比如说消除安全隐患、降低劳动强度（改善人机工程）、改善工作环境等。把这两类收益分开考虑有助于我们聚焦目标，突出项目重要性，同时全面考虑项目的影响。
项目预算：是指项目成本，投资预算等。与收益一样，预算也是评估项目可行性的一项重要输入。
项目范围：框定一个合适的项目范围也是保障项目成功的重要因素，如果项目范围过大，就需要使用多代计划MGP（Multi Generation Plan）去拆分，分阶段去规划实施。
团队成员与角色：通常团队成员控制在5-7位，一般涉及的角色有过程拥有者，关键相关职能负责人，相关专家等。
项目时间节点：项目时间节点根据项目的规模和具体情况去计划。通常按照PDCA的模式去规划，或者可以采用六西格玛的DMAIC模式（定义，测量，分析，改进，控制）。一般来说项目周期3-6个月，需要注意的是如果项目周期过长，可能是范围过大，这个时候就可以考虑采用多代计划。
签字：项目负责人和倡导者的签字，既是一种承诺，又是一种仪式感的体现，可以增强团队重视度和认同感。项目负责人可以把签字的立项书放在启动会议中介绍展示。
要做出一份优秀的立项书，需要经历实践和练习的过程。在这个过程中会有一些认识或做法上的误区，简单总结有这么几类：
不重视，觉得没必要花时间搞；
没有经过认真地讨论协商，尤其是目标设定，缺乏团队成员沟通；
不符合SMART原则；
没有和管理层、倡导者或关键利益相关者达成一致；
项目范围不合适（通常是过大）；
没有定期更新和审视。
在一个项目中，立项书是目标管理、过程管理、团队管理、风险管理、变更管理的集中体现，所以项目过程中的多数问题、风险甚至失败，都可以溯源到立项书的阶段。中国有句老话“磨刀不误砍柴工”，一份认真打磨过的立项书，会是项目成功的助力和保障。
